Très intéressante interview par Pierre l'Hopitalier d'un ancien responsable managérial avec qui j'ai beaucoup apprécié travailler :

Dans cet épisode, nous revenons sur quelques expériences, notamment le lancement par passion de son studio de jeux vidéo. Un studio qui cartonne avec un jeu vendu à plus d’un million d’exemplaires. Mais vendre ce n’est pas encaisser et cette aventure s’arrêtera par défaut de paiement des clients... Il ne touchera pas un centime sur le million d’exemplaires vendus !!

J’ai plaisir à revenir également sur son expérience chez OUI.sncf et notamment le rôle qu’il a joué dans la genèse du centre de service nantais. Thomas montera le centre de service from scratch et le quittera quand il atteindra la taille de 500 personnes !

Aujourd’hui Thomas est CTO de HiPay. HiPay est une plateforme de paiement. Nous parlons de roadmap dans une société où les idées et ambitions ne manquent pas.

Not very insightful, but I'm retaining some quotes:

But IT operations includes much more than the limited “ops” functions we typically fold into a DevOps team. I’m talking about things like ticket management, incident handling, user management and authorization, backups and recovery, network management, security operations, infrastructure procurement and cost optimization, compliance reporting, and much more. In today’s IT organization, where do these responsibilities fall?

You want DevOps teams to have a streamlined, low lead-time, lean pipeline to production. Devoting team capacity to this broader set of operational functions may slow down this pipeline. There are also efficiencies to be gained by sharing these practices across the work of all the DevOps teams.

All of this is to say that a portion of IT operations still exists independently of the DevOps teams, performing those “ops” functions that are not in “DevOps” while the DevOps teams focus on that subset of ops functions specifically related to deploying code and responding to code-related incidents

The problem, as I discovered at promotion time, was that none of this was quantifiable. I couldn’t prove that anything I did had a positive impact

For example, my team was receiving tons of distracting email alerts due to false alarms. Old me would have just fixed these alerts. But now I knew that for this work to appear in my promo packet, I should first set up metrics so that we’d have historical records of alert frequency. At promotion time, I’d have an impressive-looking graph of the alerts trending downward.

I adopted a new strategy. Before starting any task, I asked myself whether it would help my case for promotion. If the answer was no, I didn’t do it.

On « découvre » aujourd’hui le concept marketing d’entreprise « libérée », mais l’aventure FAVI a plus de 30 ans. Celle de Goretex, près de 40. [...] Pourquoi donc, ces préceptes qui semblent si naturels (confiance, autonomie, vision) ne sont-ils pas davantage appliqués ? Parce que l’entreprise qui ne devrait se consacrer qu’au client est aussi le lieu des luttes de pouvoir

Intéressant. Je me méfie quand même des histoires comme celle de "Christine". Et même s'il est véridique, ce beau conte est avant tout un procédé rhétorique pour convaincre.
Je serais curieux de savoir s'il existe des études sur le bien-être émotionnel des employés de FAVI.

Forget about Agile and Scrum on the team level. Start with the org. Visualize the work as it is really happening … with all the gnarly dependencies. Have 150 person stand ups if that is the true size of the team. Have 150 people vote up the blockers that really matter, and swarm to fix those blockers. Face the mess head on, iterate, and improve. Rapidly rotate and reform teams to dynamically address the biggest blockers. Don’t hire human load balancers to preserve the status quo. Focus on DevOps, tooling, infrastructure, and unraveling the political bureaucracy that over-burdens and overutilizes the teams.

[Ces résultats] sont pires que ce à quoi l’on s’attendait […] 66,2 % des jeunes soignants déclarent souffrir d’anxiété et 27,7 % de dépression […]. 23,7 % ont eu des idées suicidaires, dont 5,8 % dans le mois précédent l’enquête.

"Je ne comprends pas. J’estime avoir un peu de connaissances en code, en système et, alors que je deviens efficace là‐dessus, bam, on me dit qu’il faut devenir un gestionnaire de planning"

"Car il y a une logique très conne en France, c'est qu'on ne te paie pas pour tes compétences, mais pour ton diplôme et ton expérience".,